這是一家在國內擁有礦山的大理石產品品牌商，其年銷售額超過三億元人民幣，員工人數超過400名。與在石材行業中的大多數企業只在采礦、加工、銷售中的某一塊業務中開展運營不同，這家企業業務范圍從開礦、加工、營銷到銷售，做到了產業垂直整合，并致力于將自己打造成中國大理石品牌企業，希望改變中國企業只能作為外資品牌商原材料供應方的低附加值經營模式。

該企業經營的業務流程和面對的問題如下：

（1）業務流程

這家企業中的業務主要與礦山開采、工廠二次加工和國內外銷售三塊業務組成。開采部門負責礦石的開采，從礦山切割下來的大理石被稱為荒料。每一塊荒料的體積為4-5立方米，重量約為20噸。通常開采部門會將荒料提供給加工部門做進一步加工。有時也會將荒料直接交付給銷售部門，由銷售部門負責賣出。加工部門在拿到荒料后，首先將荒料切割成厚度為2-3厘米的石板，這些初級加工成的厚度基本固定的石板被稱為大板。從加工的效率情況看，一般1立方米的荒料能加工成40平方米的大板。然后加工部門將一部分大板或者制作大板時產生的材料，按行業規格進行加工。加工后的產品被稱為工程板或規格板。最后加工部門將大板以及規格板交付銷售部門，由銷售部門負責對外銷售。銷售部門拿到荒料、大板、規格板后，主要通過遍布全國和海外的代理店進行銷售，同時開展一部門直銷。（圖一）

案例公司業務基本流程（圖一）

（2）企業面對的問題

雖然案例企業擁有大礦山的開采權，并且通過設置加工廠、構筑經銷商網絡、設立直營店等一系列的經營活動，發展成了一家集礦石開采、加工、批發零售于一身的石材企業，但是其在經營上還有諸多不足的地方也發生過諸如未能準時交貨或品質未能達到客戶要求的情況。

在這家企業董事長看來，這主要是因為企業在如下三方面有較大的問題：

1、成本意識問題

2、團隊協作問題

3、承諾履行問題

經過深入調查，發現這家企業董事長所描述的表象問題的背后是企業中存在的五個經營問題：

其一，國內營銷事業部的職能缺位，由于公司的銷售部門只存在國內營銷和國際營銷，并沒有對國內營銷做進一步的組織劃分，所以國內營銷負責的是在國內的全部產品的銷售工作。銷售部門的人員，無論銷售哪一種產品都可以。從產品角度來說，因為規格板針對工程項目，雖然用量不小，但是需要銷售人員深入參與到項目中，并具有一定的專業知識，所以并不容易銷售。相對地，因為大板的銷售對象是大理石經銷商，所以大板的銷售活動更加輕松和簡單。結果國內營銷事業部的銷售人員在行為上都不由自主地偏向銷售大板，而不會主動去開發規格板市場。另外，開采荒料當中，60%的材料無法制作成大板，如果單純為了制作大板而開采礦石，就會產生大量無法支撐大板的大理石材料。正因此，國內營銷事業部應執行的銷售職能并沒有被全部執行。

其二，庫存責任不明確。開采部門對于工作的認識停留在按照年度計劃開采荒料，對于后續是否能賣得出去并不關心，將所有的荒料加工成為大板，并按照計劃制定一定的規格板，加工完成后就直接投入加工廠倉庫。銷售部門有時會陪同客戶挑選荒料，之后委托加工部門按客戶要求的紋路、顏色等加工。成品如果與客戶要求一致，就銷售給客戶，如果與客戶要求不一致，就直接放入倉庫，再也無人問津。開采部門、加工部門、銷售部門都認為庫存是公司的庫存，和自己沒關系，結果產生了大量閑置在礦山的荒料、堆積在加工廠的大板和規格板，并且這些庫存都沒有明確的部門人員對其負責。

其三，沒有負擔利潤責任的部門。開采部門和加工部只關心生產數量，對于生產效率和生產成本并不關注，更不關心能否銷售出去，自然也沒有對利潤負責的意識。而銷售部門只關心銷售額，對于未來這些銷售額花了多少成本費用并不關心，所以也不具備對利潤負責的意識。在部門管理中，企業也無法明確哪些部門用了多少消耗品、水電費。設備折舊費該由哪些部門負擔。結果，整個公司中的利潤創造和工作效率都如同霧里看花，沒有得到有效的管理和控制。

其四，缺乏有意義的經營數字目標。在目標管理方面，銷售部門有銷售目標，但每個月從來沒有達成過。現場部門對于企業高層直接拍板的目標并不認同，只是迫于目標是高層所制定的而口頭接受。在表面上部門存在“目標”，但部門負責人在心里只是將其定位成希望能達成的數字。而開采部門和加工部門雖然一直提出要改善重視停留在口頭上。

其五，協作意識淡薄。各個部門只關心自己的一畝三分地：銷售部門總覺得產品的品質不好、生產不及時、生產成本高；加工部門總覺得銷售部門不懂大理石的物性、下單太少、下單太晚、沒能力賣出高價荒料品質不好、開采效率不高；開采部門總覺得自己的開采能力是一定的，原料是天然的，一切和自己無關。

這家公司曾發生多起未能準時交貨，或品質未能達到客戶要求的事件，并且整個公司的盈利性非常差。部門之間總是互相推諉，在產銷會議上，產銷部門之間主要的努力方向是讓對方承認“出現問題是自己的責任”。

在上述情況下，這家企業董事長明確各個部門的經營狀況，制定并共享各部門的目標，一旦確定了工作目標和決定事項就必須要實現。努力提高銷售額和生產效率，或者努力縮減不必要的開支，就能提升部門核算結果。

通過優化調整組織結構，設置部門屬性，解決“國內事業部的職能缺位”“庫存責任不明確”“沒有負擔利潤責任的部門”三個問題；梳理收入分配，解決“缺乏有意義的經營數字目標”問題；通過新的內部會議核算管理討論機制，解決“協作意識淡薄”問題；

（1）新組織結構

在部門設置上，將原來的“國內營銷事業部”拆分成“渠道營銷事業部”和“工程營銷事業部”兩個獨立的部門。分別進行核算這樣的組織結構劃分貫徹了企業經營戰略，用以促使銷售活動從以往的“銷售業務員更容易銷售的東西”過度到“銷售企業希望銷售的東西”事實上，以往銷售人員在某地出差銷售多種產品時，出訪效率可能更高，但是工作重心偏頗，工作效果并不好。而在新組織結構下。銷售人員出訪率可能有一定程度的下降，但是兩個部門的工作責任重點明確。工作效率反而可以得到提升。除了國內營銷之外。保持其他一級部門的組織結構不變，這時公司存在渠道事業部、工程營銷事業部，國際營銷事業部、礦山事業部、生產加工事業部一級人事財務部等管理部門。（圖二）

案例企業的新組織結構（圖二）

在部門屬性上，該企業渠道營銷事業部、工程營銷事業部、國際營銷事業部、礦山事業部、生產加工事業部都設置成PC部門，即對利潤負有責任；將人事財務部等管理部門制定銷售計劃或者從客戶處得到訂單后要求開采、加工部門生產的庫存由銷售部門負責；銷售部門和客戶達成共識選定，但最后又沒有售出的庫存也由銷售部負責；由加工部門考慮自身生產效率等因素，在未得到銷售部門明確指示的情況下，所生產出的大板和規格板庫存由加工部門自行負責；由開采部門考慮自身生產效率等因數，在未得到銷售部門或加工部門明確指示的情況下，所開采的荒料庫存由開采部自行負責。

（2）收入分配

在收入分配模型（圖三、圖四）這一部門核算關系構建上，該企業將渠道營銷事業部、工程營銷事業部、國際營銷事業部、礦山事業部、生產加工事業部進行劃分，看做三個獨立的銷售企業、一個加工企業和一個礦石供應企業，相互之間以市場價格進行內部交易。也就是說渠道營銷事業部、工程營銷事業部、國際營銷事業部中的下級PC部門會從礦山事業部、生產加工事業部中的下級PC部門購入大板、規格板或者荒料，生產加工事業部中的下級PC部門會從礦山事業部中的下級PC部門購入荒料。這些PC部門需要共同負擔人事財務部等管理部門（NPC）的費用。

案例企業收入分配模型示意圖（圖三）

案例企業收入分配模型示意圖（圖四）

（3）新的會議機制

這家企業會議機制發生了一定的變化，為了幫助達成當月的預算，每月初會召開銷售會議。銷售會議的目的在于讓銷售人員進一步討論具體銷售工作，在部門內共享行動計劃，并且聽取團隊成員的補充建議。具體來看。各銷售事業部內的下級各區銷售部門的負責人在銷售會議上報告銷售預算，明確接單活動計劃，并從各銷售事業部負責人處聽取相關的建議。該企業每月中上旬召開公司的經營會議，一級部門的負責人以及公司高管必須全部出席。在會議上，各一級部門負責人從核算表出發，對上個月自己部門的實際進行分析，并發表當月的預算和具體行動計劃，以PDCA循環的管理方式開展核算管理。每月中下旬召開產銷會議，每周會根據需要決定是否增加產銷溝通會議。在產銷會議上，生產部門和銷售部門之間溝通生產計劃和銷售預期的信息。

來源：松林人力