“前兩年為什么市場會暴漲，是因為經過了2008、2009年的經濟危機后，被壓抑的產能開始報復性地反彈，就像一個餓了兩天的人，突然有錢就會暴飲暴食，但過一段時間就會恢復正常。我也認為現在市場其實并不是不好，而只是恢復理性了。”

　　這幾天，南安市巨輪機械有限公司董事長鄭遠東剛剛結束休假，從澳洲返回到公司，自創業以來的20多年，這是他少有的最為放松的一段時間。“這在以前是想都不敢想的，現在回過頭來看以前的做事方式，錢是有賺到一些，但卻賺不回幸福指數。”在高薪引進職業經理人任總經理之前，鄭遠東說他一度快得上抑郁癥。

　　從去年下半年開始，巨輪機械開始著手企業制度改革，建立起完善的職業經理人制度，進行數據化管理。鄭遠東說，現在的巨輪機械已經到了轉型的關口，其中重要的一步便是供應鏈管理由粗放型轉向精細化。

重新定位供應商 成戰略合作伙伴

　　從1990年創立至今，巨輪機械在技術創新方面贏得了不錯的口碑。“現在一說起花崗巖的磨、拋、切機械，人家就會自然地想起我們巨輪。”鄭遠東說，巨輪每次有新的設計圖紙出來，都會成為業內的搶手貨。而這也為巨輪帶來了巨大的發展，僅從2010年到2012年，企業的銷售量便增加了三倍。

　　但高速的發展，也使一些問題逐漸顯現出來，特別是在巨輪最為看重的品控上，開始有點跟不上。于是，巨輪機械開始在管理上尋求突破，供應鏈的精細化管理便是一個重要的方向。“一般都認為客戶是上帝，其實供應商的重要程度一點也不亞于客戶，供應商能不能供貨及時、價格合不合理，直接影響到企業的產能和成本，而且也關系到產品質量能不能得到保證。”鄭遠東說，巨輪機械有70多家供應商，以往都是憑十幾年的關系，在口頭上做協議，“這次的供應鏈改革就是要改變行規，一是建立供應合同制，一是簽署保密協議”。

　　供應合同，將質量標準、交貨時間等都進行了量化規定，同時也制定了相應的獎懲方案，有利于培育出更多的優質供應商，“合同制對雙方都有利，我們其實是通過合同將供應商都當成了戰略合作伙伴，共享企業發展帶來的利益。”鄭遠東說，機械制造業是個嚴重依賴供應商的行業，一臺設備需要用到上百甚至上千個配件，因此供應鏈精細化管理的改革已勢在必行。“對供應鏈管理不好，就直接關系到生產質量，像我們現在一年賣幾萬臺設備，如果因為質量問題要經常返修，賣再多利潤再高也沒用。”

引進職業經理人 推進企業現代化

　　巨輪機械供應鏈的改革能順利進行，得益于企業內部制度的率先改革。在不久前召開的2013年供應商大會上，很多原本抱著來聚聚會吃吃飯心態的供應商，突然發現這是一場“動真格”的供應分析會。巨輪機械新任不久的總經理和質量經理分別登臺，通過詳細的數據，為供應商們分析和總結出去年一年在供貨上出現的主要問題，并附有詳細的圖表、圖片和案例說明，同時也將今年要改進的問題和巨輪的要求進行了細致的說明。

　　而這也正是鄭遠東想要達到的效果。從去年開始，由于公司銷售規模不斷擴大，鄭遠東也承受著越來越大的壓力，“我們有幾百個客戶，你想象一下，只要十分一有問題，動不動就給我打電話，有時急了還會對我破口大罵。”終于有一天，鄭遠東將擔任公司總經理的董事叫過來，跟他們說公司到了該聘請職業總經理的時候了。

　　一開始，董事們并不是很理解，首先是不放心把公司交給別人，再來就是在職業經理人薪酬的問題上有分歧。“他們都不理解，南安一些做到幾十億的公司才花幾十萬聘請職業經理人，為什么我們只做幾個億，就要花比別人多十倍的工資。”但鄭遠東還是堅持自己的意見，公司制度一定要改革，而且必須請高質量的專業人才來操作，“我跟他們說，就當都給大家一個機會嘗試一下，不然這樣做下去公司遲早要出問題”。

　　職業經理人上任至今八個月了，一切的走向都證明鄭遠東當初的決定是正確的。企業被打理得井井有條，鄭遠東現在只需看報表就能掌控公司的運轉，不僅他獲得了喘息的機會，以前在公司忙得焦頭爛額的董事們也都能出去度假旅游了。更讓董事們信服的是，通過職業經理人更精細化的管理，在八個月的時間里，公司就多出了2500萬的流動資金。“現在他們才知道，能請到真正的人才，再高的年薪也不算多，他幫我們賺的遠比付給他的工資多多了。”鄭遠東說，接下去公司還要繼續進一步調整組織架構，引進先進管理體系，爭取能在2015年左右實現上市的目標。